Cynefin: Traduire la pensée de Snowden

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Dave Snowden, le concepteur de Cynefin, est actuellement la personne à suivre. Faisant évoluer la pensée agile en mettant les comportements cognitifs dans le coeur du système.

Pour ceux qui ont eu l’opportunité d’assister à l’une de ses keynotes (ScrumDay 2015),  vous vous êtes certainement rendus compte de la grande complexité de sa pensée. Soyons honnête, je parle d’une personne très intelligente, parlant anglais, avec un fort accent gallois, parlant très vite et délivrant des concepts « pointus ».

Depuis ma formation avec lui, il y a cinq ans, je passe quotidienne mon temps à relire, à revoir pour comprendre les subtilités de la pensée de Snowden. Et, je dois l’avouer, quotidiennement je me dis.. bon sang!

Voici donc une petite collection de mes notes de reflexion que je me permets de partager avec vous aujourd’hui.

« Donner du sens à la Complexité »

Cynefin [kunevin], mot gallois signifiant un lieu au multiples effets: culturels, religieux, géographique, tribal….

Objectif de Cynefin:

  • assimiler les concepts complexes
  • aborder des problèmes réels et des opportunités
  • permettre aux dirigeants de voir les choses d’un point de vue différent

« Cynefin peut aider les cadres à sentir dans quel contexte ils sont de sorte qu’ils puissent non seulement prendre de meilleures décisions, mais aussi d’éviter les problèmes qui se posent lorsque leur style de management privilégié les amène à faire des erreurs. »

Vous ne pouvez diriger si vous ne connaissez pas le domaine dans lequel votre système fonctionne.

Devenir « irritant constructif »

La mission d’un leader est de devenir un irritant constructif dont l’objectif est de donner du sens au « maintenant » pour avoir la possibilité d’agir dessus.

La clef de la performance d’un sytème est l’apprentissage ainsi que le temps nécessaire pour assimiler cet apprentissage. La finalité de l’apprentissage est le renforcement de « l’habitude » (praxis) qui n’est autre que la combinaison entre théorie et pratique. Par exemple: si dans votre transition agile, vous ajoutez les principes agiles comme contrainte supplémentaires à vos équipes, vous faites fausse route. Votre « agilité » fonctionne qu’à partir du moment où l’Agile devient la routine.

Créer des moments d’exaptation

  • exaptation (processus sélectif dans lequel la fonction actuellement remplie par l’adaptation n’était pas celle remplie initialement, avant que n’intervienne la pression de la sélection naturelle): ex. les plumes des oiseaux avaient pour fonction primaire la régulation de la température pour ensuite être un support au vol
  • exaptation, quelque chose conçue à raison et utilisée à tout autre chose.

Snowden explique qu’une organisation devrait être conçue pour créer des moments d’exaptation favorisant la resistance au changement par un flux d’innovation intrinsèque permanent aussi appelé « amélioration continue ».

Pour parvenir à concevoir une organisation supportant de tels moments, celle-ci doit être contenu dans un cadre évolutif. Ce cadre est, bien entendu, entretenu par les « cadres » ou les leaders.

La gestion de ce cadre se veut « cohérente ».

Cohérence

La cohérence est la distance entre « nous savons que c’est vrai » et « c’est la supposition d’une personne ».

La cohérence est le résultat de la compréhension de tous les acteurs du système donc pas uniquement des leaders.

La cohérence est le langage clef. Dans ce contexte, les décisions sont prises en « cohérence » et pas de manière idéale.

Pour les praticiens Cynefin, la cohérence est un état « simple » ou « évident ».

Les entreprises travaillant avec la culture

Il y a 3 principaux types d’organisations:

  • les organisations ordonnées (dont les organisations simples et les organisations compliquées)
  • les organisations chaotiques
  • les organisations complexes

Dans les organisations chaotiques, les systémes sont aléatoires, les travaux ne sont pas sous contrainte. Tout arrive très rapidement.

Dans les organisations ordonnées, tout est sous contrôle. Les organisations simples ou évidentes, les règles et les relations sont évidentes pour tous les acteurs. Dans les systèmes compliqués, les relations de cause à effet nécessitent la participation d’experts.

Les systèmes complexes ou encore appelés systèmes complexes auto-adaptatifs mettent l’accent sur l’interactivité entre les participants. Ici une cause peut produire différents effets suivant l’action des agents (personnes) interagissant dans ce système. Pour assurer le bon fonctionnement de ces systèmes, les leaders doivent:

  • gérer les contours
  • explorer
  • veiller à l’émergence d’un cohérence « bénéfique »
  • créer de l’utilité pour les personnes et pas pour son créateur

L’utilisation de micro-narrations (micro narratives).

Avec un peu de bon sens, nous connaissons l’intérêt d’une documentation importante (ex. cahier des charges) qui n’a de sens que pour celui qui la rédige. Le client vérifie seulement si le contenu est conforme à ses attentes (check list), la direction vérifie si le contenu est conforme à ses attentes (contrat). L’objectif de cette documentation est de créer un état « évident » où il suffit d’appliquer les « recommendations » pour obtenir le résultat (hypothèse) défini. Ici nous parlons du mythe de l’usine et des processus définis.

Passons rapidement sur ce sujet qui n’a d’intérêt que de rassurer les vendeurs et les acheteurs et oublions rapidement cette aberration mentale qu’est Six Sigma.

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