Kanban Personnel…. notes de la relecture de la traduction de Personal Kanban

Cà y est, le livre « Kanban Personnel » est presque fini et nous aurons bientôt une traduction française du livre de Toniane DeMaria-Barry et Jim Benson.

C’est Pascal Venier qui s’est brillamment attelé à la tâche.

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Après avoir donné mon feedback à Jim, je me permets de vous transmettre quelques points intéressants (pour moi) que j’ai relevé:

« Donald Rumsfeld et Tonianne conseillent la même chose: prendre du recul, relever le nez et observer. Le Kanban personnel nous permet de faire exactement cela. 


« Adaptant ce concept, Olds et Ford construisirent des lignes de montage qui faisaient se déplacer les composants d’un poste de travail ayant une fonction spécifique à un autre. Si la productivité augmenta de façon spectaculaire, leur système n’était pas sans présenter d’inconvénients. L’accent mis par Détroit sur la production (productivité) au détriment de la valeur (efficacité) avait déshumanisé l’usine. La production était devenue plus importante que les êtres humains et l’innovation en souffrait.

Au Japon, chez Toyota, Taiichi Ohno découvrit que la disjonction entre productivité et efficacité provenait du cœur même de l’organisation de la production : le système social des travailleurs à la chaine. Il comprit que le problème n’était pas nécessairement le travail répétitif et insignifiant inhérent à la ligne de montage. C’était plutôt le rapport que les travailleurs pouvaient entretenir avec leur propre travail, leur équipe et l’ensemble de l’entreprise. (…) Ohno voulait s’assurer que les travailleurs à la chaine ne se contentent plus de se concentrer sur la production de pièces de qualité, mais qu’ils s’efforcent désormais de produire des véhicules de qualité. Pour cela, il était nécessaire de donner aux travailleurs le pouvoir de prendre des décisions et d’être responsable des problèmes qui pouvaient survenir en dehors de leur propre poste de travail.

(…)

L’Américain (W. Edwards Deming) inspira à Ohno la création d’une force de travail bien informée qui pouvait prendre des décisions d’affaires cruciales sans contrôle superflu du management. 

Un meilleur accès à l’information, venant s’ajouter à une aptitude à améliorer les processus de la compagnie, aboutit à une augmentation marquée de la productivité, de l’efficacité et de la satisfaction au travail. Faire preuve de respect à l’égard de travailleurs à la chaine, qui avaient été historiquement sous-estimés, s’avéra très fructueux pour Toyota.


« Productivité, efficience et efficacité

Productivité: Vous accomplissez beaucoup de travail, mais est-ce le travail pertinent?

Efficience: Vous accomplissez votre travail facilement, mais celui-ci a-t-il l’impact maximum?

Efficacité: Vous accomplissez le travail pertinent au bon moment… cette fois-ci. Est-ce que ce processus peut être répété? »


« Le psychologue Abraham Maslow parle d’« expériences paroxystiques », c’est-à-dire des états de conscience altérée relevant de l’illumination ou de la révélation dans lesquels la performance du sujet est optimale. L’expression « être dans la zone » est communément utilisée pour décrire un tel état. Ce sont les moments où nous réalisons qu’à cet instant précis notre cerveau fonctionne de manière exceptionnelle. Cela nous procure un sentiment de plénitude à l’égard de notre travail et les actions qui en découlent semblent aller de soi. »


« Faire des choses qu’on n’aime pas réduit notre efficacité.

Une telle observation est valable pour les tâches pour lesquelles vous n’êtes pas particulièrement doués, les projets que vous ne trouvez pas épanouissants ou encore travailler avec des personnes que vous n’aimez pas. Remarquez bien que si ce n’est pas seulement là une question de ne pas vouloir faire des choses qui ne sont pas amusantes, il n’en reste pas moins que les tâches que vous n’aimez pas augmentent votre coût existentiel. Quand le moment vient de faire quelque chose que vous redoutez, vous devenez plus anxieux, plus irritable et moins alerte intellectuellement. Il y a bien un coût d’opportunité bien légitime à faire des choses que nous n’aimons pas. »


« Nous adorons les héros. Nous plaçons notre foi en eux. Nous investissons notre temps et notre argent sur leur aptitude à prévaloir dans des circonstances exceptionnelles. Nous exagérons leur rôle et créons des mythes sur leur talent, au risque de sous-estimer le nôtre. Les managers paresseux ont une triste réputation à cet égard. Plutôt que d’œuvrer au développement de leur personnel existant en lui permettant de s’épanouir, ils veulent à tout prix faire appel aux services d’hommes providentiels. Le culte du héros est particulièrement florissant dans les départements de ressources humaines. Pour s’en faire une bonne idée, il suffit de jeter un rapide coup d’œil à un site de recrutement. Il est plein d’annonces débordantes de superlatifs, recherchant des « gourous » des médias sociaux, des « ninjas » de l’informatique et autres « étoiles » du marketing. »


Clarifier permet de tout conquérir 

« ‣ Si vous voulez connaître votre passé, examinez vos circonstances. Si vous voulez connaître le futur, examinez vos actions présentes (Proverbe bouddhiste).
‣ Sachez méditer sur le passé pour apprendre où vous êtes allé, pour prédire et pour préparer le futur afin de savoir où vous allez. Sachez interpréter le présent pour savoir quand vous êtes allé trop loin (Proverbe irlandais).
Mais ‣ La performance passée n’est pas une garantie des résultats futurs.(Dicton de Wall Street).
Le futur est basé sur les leçons du passé; c’est tout au moins ce que nous affirment d’innombrables citations inspirantes. Il n’en reste pas moins que ceux qui ont le plus d’intérêt à prévoir l’avenir — les négociateurs en bourse de Wall Street — ont appris à leurs dépens que répéter ce qui a fonctionné dans le passé n’est pas une garantie de succès. »

2 commentaires Ajoutez le vôtre

  1. Pascal Venier dit :

    Merci pour ce compliment, mais surtout pour ta relecture très attentive et les recommandations que tu as bien voulu faire et qui se sont révélées infiniment précieuses.

    1. PierreENeis dit :

      Le plaisir était pour moi.

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