Changer de paradigme. Changer quoi?

« Changer de paradigme » peut sembler pour certains d’entre nous comme une insulte lancée par de vieux universitaires grincheux, mais qu’est-ce que cela veut dire en fait?

Wikipedia définit un paradigme comme « l’ensemble des croyances et d’accords partagés par les scientifiques ou les philosophes qui guident les recherches, identifient les problèmes et indiquent ce qui est acceptable en tant que résultat. »

Dans cet article, je vais tenter d’apporter quelques réponses ou plutôt donner des pistes, mes interprétations, sur cette notion de paradigme.

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Changer de paradigme!

Si l’on considère l’agilité comme une culture, tel est mon cas, il apparaît nécessaire de comprendre quels sont les impacts d’une nouvelle « culture » sur une ancienne « culture » et, in extenso appréhender leurs blocages ou les points de ruptures.

Le modèle en cascade ou waterfall est-il une culture?

Non, pas vraiment. Le modèle en cascade s’apparente à un processus. Dans le schéma ci-dessus, j’explique à un niveau basique les avantages et les inconvénients du modèle en cascade avec le modèle agile. La comparaison processus/processus est non intrusive et permet de comprendre rapidement les avantages et les inconvénients de l’une ou l’autre des approches. A l’heure actuelle, on peut ajouter le modèle SDLC (systems development lifecycle) qui n’est autre qu’une extrapolation du modèle waterfall.

et le cycle en « V » alors?

Le cycle en « V » n’est autre qu’une représentation graphique du modèle SDLC. Donc, il s’agit d’un processus.

Donc, pitié, ne dites plus jamais que le cycle en V est une méthode de gestion de projet! Cela démontre seulement que vous ne connaissez pas la gestion de projet. Ce qui n’est pas forcément le cas si vous êtes agilistes. (Je reviendrai plus tard sur ce point).

on parle de quoi alors?

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Une des premières pistes viennent du modèle de Greiner (1972). Greiner nous explique la montée en maturité d’une organisation en fonction de sa taille. La montée en maturité crée une crise qui engendre une contre réaction opposée créant un nouvel élan de croissance.

Ceci était intéressant en 1972, cependant le monde a considérablement changé depuis: la globalisation, internet, les outils sociaux, l’interactivité, la globalisation.

 

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David Snowden a revu ce modèle en l’adaptant à la dynamique des organisations et à l’évolution des comportements.

d’abord le Management Scientifique:

Fin du 19e siècle, Taylor s’intéresse à l’industrialisation de la production de sorte à pouvoir produire en masse et optimiser le travail. La mythologie raconte qu’il se serait inspiré d’un cordonnier parisien qui pour augmenter ses ventes avait préparé des semelles de différentes tailles pré-définies. A cette époque, les chaussures étaient faites sur-mesure et ce système était une vrai révolution permettant de livrer bien plus rapidement.

Henry Ford a bien sûr adapté ce système pour faire la Ford T « noire ». Mais dès que Ford a proposé d’autres variantes de formes et de couleur, le modèle de management scientifique à montré ses faiblesses.

Le travail en lui-même a évolué. En fait, pour pouvoir produire en masse, il faut optimiser le travail et les processus. Le travail définissant le quoi et les processus le comment. Pour que cela fonctionne, le travail doit être « simple » de sorte que l’ouvrier comprenne rapidement ce qu’il doit faire et le comment. Donc, il faut des personnes capables de préparer le travail en amont: clarifier le « quoi » sous forme de cahier des charges précis, clarifier le comment avec un « processus défini ». De cette manière, la main d’oeuvre peu qualifiée pourra exécuter les tâches.

Drucker, lui fait évoluer cette approche avec son concept de simplification par la décentralisation.

ensuite la pensée systémique:

C’est dans les années 50 que l’on essaie de revoir le management scientifique en considérant l’entreprise comme un système organique. En clair, on ne peut comprendre un système que dans son ensemble et de manière holistique contrairement aux modèles cartésiens.

Toyota, Deming sont parmi les principaux maîtres à penser de ce mouvement. Ohno et la culture japonaise du Kaizen a développé les fondamentaux du modèle Toyota, du Total Quality Management. Deming importe les concepts développés au Japon au Etats Unis, ce qui va donner le LEAN.

Dans ces deux approches différentes, Toyota (kaizen: amélioration continue) et Lean (optimisation du processus et augmentation des gains), la recherche est de visualiser les flux (voir l’ensemble), optimiser le flux, apprendre des variations, remonter le flux (gemba), donner la possibilité aux opérateurs de réagir où d’arrêter la chaîne de production en cas de détection de défauts.

Ce modèle est renforcé par Hoshin Kanri. Toyota en cherchant un moyen optimal pour développer ses infrastructures mondiales a révolutionné les organisations traditionnelles en développant une approche globale. « Think the whole » a pris une toute autre dimension.

et la compréhension du sens:

Un des effets de la globalisation et la recherche de sens. Pour être plus clair, la notion de travail a considérablement évolué. Au début du 20e siècle, le travail servait à survivre. Dans les années 50, on s’engageait dans une entreprise pour le modèle que celle-ci représentait.

Les années 2000 avec la globalisation et les réseaux connectés, toutes les cartes ont été redistribuées: voir présentation ici.

En clair, une nouvelle ère vient de commencer où les travailleurs chercheront à travailler dans des organisations, des entreprises qui représentent leurs valeurs. « je travaille dans une entreprise socialement responsable!… je travaille dans une entreprise agile! ». Bref, faire sens, avoir une culture, un idéal sera le moteur pour le travail.

Certains pourront se poser la question « et Lean tant tout cela? ». Lean a malheureusement était galvaudé et reprise par les partisans du management scientifique comme LEAN SIX SIGMA. Pour de nombreux travailleurs, LEAN signifie « gestion des déchets », « liquidation », « licenciements » par ex. le plan de restructuration d’ArcelorMittal s’appelle LEAN.

et donc?

Si vous opérez une transformation agile ou une mise en place de méthodes agiles dans un département ou un service de votre entreprise, il est important de ne pas négliger les différentes cultures présentes. La gestion du changement n’a pas d’impératif de temps, comme dans le modèle de Greiner, celle-ci repose sur des phases, des paliers que l’on appelle transitions.

En guise de conclusion, je vous expose l’approche d’André Robitaille pour mesurer la communication dans une entreprise. Dans mon esprit, la culture et le communication sont liées ou interdépendantes et je me permets d’utiliser le modèle de Robitaille pour mesurer l’état des lieux, l’objectif et les phases de transitions nécessaires.

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Exemple 1
Exemple 2
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Exemple 3
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Exemple 4
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Exemple 5
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Exemple 6
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Exemple 7
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Exemple 8
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