et si depuis le début le développement logiciel n’avait jamais été dans le coeur de l’agilité?

Dans un précédent article, full-agile-ou-leloge-de-la-paresse-intellectuelle, je proposais une autre interprétation de l’agilité telle que décrite dans les 12 principes sous-jacents du manifeste. Ces principes avaient été regroupés en 12 catégories:

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  • continuous improvement ou l’amélioration continue parle d’apprentissage, d’expérimentation et de collecte de connaissance
  • l’auto-organisation parle liberté d’action et de parole de chacun des participants
  • l’acceptation du changement des exigences qui ne signifie pas l’acceptation du changement (la nuance est importante). Par exemple, vous fabriquez une bicyclette bleue et votre client souhaite ajouter un panier frontal à celle-ci: ceci est le changement d’une exigence (change request) car elle ne figurait pas dans le cahier des charges initial. Cependant, si votre client décide que vous commenciez à faire une lampe de chevet: ceci est un changement d’objectif ou de cadre; ce qui signifie soit la fin du projet initial (la bicyclette) soit une seconde équipe.
  • simplicité parle de communication. Ici, il ne faudrait pas confondre communication et information. Une communication est effective lorsque émetteur et récepteur sont d’accord sur le contenu ou que le contenu est suffisamment clair (simple!) pour que le récepteur la comprennent telle qu’elle a été envisagée par l’émetteur.
  • sustainable pace ou pas soutenable parle du rythme de travail. Le rythme de travail doit être optimisé en fonction des capacités existantes de sorte que le rythme puisse être tenu indéfiniment
  • les itérations, ce sont bien sûr les phases d’Inspect-and-Adapt ou points de synchronisation permettant de mesurer les résultats d’un cycle de travail pour mesurer les déviations et apporter des contre-mesures pour optimiser le flux en fonction du « pas soutenable ».
  • working items ou « éléments fonctionnels terminés ». En fin d’itération, nous mesurons les attentes des utilisateurs ou du/des client/s. Working items favorisent la discussion entre toutes les parties prenantes de sorte que tous soient alignés sur l’objectif à atteindre.
  • technical excellence ou excellence technique, c’est le résultat du processus d’amélioration continue pour favoriser la livraison de « working items ».
  • customer satisfaction ou satisfaction du client, c’est pour se rappeler l’objectif premier, la mission d’une organisation: fabriquer un produit ou un service, ou autre chose, pour un ou plusieurs utilisateurs ou clients identifiés.
  • Business & Development working together, le métier et le développement travaillant ensemble assure la livraison de « working items » pour la satisfaction du client. A contrario les relations traditionnelles où le métier se met à l’écart pour préparer le travail et le donne à « exécuter » et les équipes de développement attendant du travail ont prouvés depuis plus de 80 ans que cela retardait la livraison et engendrait l’insatisfaction du client.
  • motivated individuals ou individus motivés. La prise en compte de la motivation, du développement individuel, de l’épanouissement individuel sont les piliers pour assurer une auto-organisation optimale. Cette motivation n’est pas limitée aux seuls développeurs mais également à l’ensemble des parties prenantes.
  • clear communication ou communication claire. Comme expliquée précédemment, la communication favorise l’échange et permet de réduire les risques d’échecs.

En faisant le tour de ces points, nous parlons de quoi en fait?

 

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En fait on parle de communication, non?

Donc pourquoi cela parle à l’IT? Par ce que l’IT est le principal vecteur de communication interne ou externe de l’entreprise ou de l’organisation. Dans le livre « The Phoenix Project« , les auteurs font dire que dans un avenir proche les DSIs vont disparaître au profit d’une Direction de la Communication.

Donc, ce serait pour qui?

  • la simplicité est une forme de communication ou de comportement. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines?
  • l’auto-organisation est une forme de management ou de comportement. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines?
  • la gestion des exigences est du ressort des participants au projet ou des équipes. A ce jour, cela devrait être la mission de la Gestion de Produit?
  • l’amélioration continue est la collecte des leçons apprises et l’analyse du processus de travail. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines et/ou de la Gestion des Processus?
  • le pas soutenable. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines et/ou de la Gestion des Processus?
  • les itérations. A ce jour, cela devrait être la mission de la Gestion de Produit et/ou de la Gestion des Processus?
  • working items. A ce jour, cela devrait être la mission de la Gestion de Produit?
  • l’excellence technique peut être liée à l’amélioration continue. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines et/ou de la Gestion des Processus?
  • la satisfaction du client. A ce jour, cela devrait être la mission de la Gestion de Produit?
  • le métier et le développement travaillant ensemble quotidiennement parle d’organisation. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines?
  • la motivation des individus. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines?
  • une communication claire. A ce jour, cela devrait être la mission des Ressources Humaines?

Je me pose encore la question, combien de personnes de ces domaines sont formés, aidés, supportés?

Combien de coaches agiles adressent ces points?

Au début de l’agilité, nous parlions de changement de paradigme. Pourquoi l’avons-nous oublié? Nous parlons de beaucoup de modèles différents en oubliant de revenir sur les fondamentaux liant tant le Lean Thinking que l’Agilité, le modèle systémique. Un modèle systémique, pour faire très simple est porté par le produit et orienté client. Ce qui signifie que l’organigramme d’une entreprise représente le flux de développement d’un produit ou d’un service (où chaîne de valeur). Les silos fonctionnels, quant à eux, fonctionnait très bien lorsque les marchés étaient lents, le monde plus petit et que le consommateur devrait acheter ce qu’il y avait sans ce plaindre.

Si, ma démonstration était suffisamment claire, vous pourrez entrapercevoir pourquoi Scrum fonctionne bien dans le monde entier:

  • la Gestion de Produit est du ressort du Product Owner
  • la Gestion des Processus est du ressort du Scrum Master
  • la Gestion des Ressources Humaines est du ressort du Scrum Master

Certaines entreprises ont compris ce modèle et l’on adapté à leur contexte. Les silos traditionnels ont été supprimés et remplacés par des Lines-of-business (LOB) et la Gestion de Produit, l’UX ont leur place dans le comité de direction.

Pour conclure, réduire l’agilité a une technique d’ingénierie uniquement pour l’IT est réductionniste voir dangereuse. L’Agilité est une culture!

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