Travailler avec un Impediment Backlog

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impedimentlog

 

Lien vers le template

L’impediment backlog est un de mes outils favoris que mes équipes adoptent assez rapidement. En fait, il s’agit de recenser tous les blocages ou les évènements survenant en-dehors du Sprint tels que:

  • les empêchements venant d’une autre équipe
  • les empêchements venant de réunion hors Sprint (surtout si les membres de l’équipe disposent de manager externes)
  • les interventions « rapides » par ex. « tu peux me faire çà »
  • etc…

Même si les Scrum Masters  ont pour mission de protéger le Sprint ou l’équipe de développement, parfois il est difficile de dire non! Et, une fois la boîte de Pandore ouverte… c’est l’escalade.

Historique

La première fois que j’ai entendu parler de l’Impediment Backlog, ce fut par Boris Gloger et Henrik Kniberg et ils l’utilisaient de la manière suivante:

  1. Scrum Master: préparez un tableau avec 3 colonnes: New/In-Progress/Done
  2. Passez à travers les 10 empêchements classiques ci-dessous. Si l’un de ces items est un empêchement dans votre Sprint alors
    1. notez-le sur un Post-it
    2. ajoutez le dans la colonne « New »

Les 10 empêchements classiques:

  1. La  Vision et l’objectif de Sprint ne sont pas clairs et pas compris de  tous
  2. Le Backlog n’est pas estimé en valeur relative (ex. Planning Poker)
  3. Les règles des célébrations de sont pas suivies
  4. Le Product Owner n’est pas disponible pour répondre aux questions
  5. Le  Product Backlog n’est pas priorisé en fonction de la Business Value
  6. Ceux qui contribuent à la livraison ne sont pas tous dans l’équipe.
  7. Le  Scrum Master doit s’occuper d’autres tâches et il ne peut pas se concentrer sur la progression de l’équipe.
  8. L’équipe est trop importante (> 7 personnes)
  9. L’équipe ne dispose pas d’une salle où elle peut travailler ensemble.
  10. L’équipe ne dispose pas de tableau  de bord  pour accéder au Sprint Backlog.

Actions

  •        Ajoutez tous les empêchements connus dans la colonne “NOUVEAU” de l’Impediment Backlog
  •        Priorisez les empêchements dans la colonne “Nouveau ».
  •        A chaque fois que vous sélectionnez  un empêchement pour le résoudre, déplacez-le dans la colonne « En Progrès ».
  •        Résolvez cet empêchement le plus  rapidement possible
  •        A chaque fois qu’un empêchement est résolu, glissez-le dans la colonne « Terminé ».
  •        Collectez de nouvelles contraintes lors des Daily Scrum Meeting et lors des Rétrospectives.

Depuis 4 ans, je l’utilise de manière différente:

  • l’Impediment Backlog est disponible pour tous les membres de l’équipe sur le Wiki, Jira, etc…
  • en fin de journée ou avant le daily (au plus tard), chaque membre de l’équipe ajoute ses blocages et le temps que cela a pris
  • le Scrum Master revoit tous les jours l’Impediment Backlog et exécute les actions nécessaires pour corriger/réduire/supprimer les empêchements
  • le tableau de gestion des capacités et révisé en fonction de ces empêchements
  • en fin de Sprint, lors de la Review, le Scrum Master rappelle le contexte du Sprint et transmets les informations suivantes:
    • « camembert des empêchements »
    • ratio des empêchements
    • heures prévues pour le sprint, heures réelles (heures prévues moins les heures empêchées)

Résultats

  • la comptabilisation des heures « perdues » rend beaucoup plus visibles les problèmes que rencontrent les équipes
  • très souvent, les participants au projet prennent à bras le corps certains problèmes, surtout ceux liés aux interdépendances
  • le côté « facts & figures » quantifie les problèmes et évite les commentaires du style « vous vous plaigniez toujours »
  • dans le template, vous pouvez voir une approche « gestion des risques » sous forme de Score Card. En effet, lorsque vous cherchez à aligner plusieurs équipes, la consolidation des différents Impediment Backlog fait émerger des risques de haut-niveau (rouge). Ces risques sont reportés dans un Risk Backlog transmis ou au Départment Risques ou au COMEX/CODIR.
  • dans une de mes équipes, nous devions consacrer 10% de notre temps pour du support de 3e niveau. Il va sans dire que le processus d’escalation n’était pas toujours respecté et notre ratio dépassait allègrement les 20%. En utilisant, l’Impediment Backlog de manière journalière pour son rapport au management, nous avons pu revenir à 10% et maintenir cette position. Voici comment:
    • la gestion de l’Impediment Backlog (IL) a été suivie comme décrite ci-dessus
    •  IL a été lié avec les capacités en heures des membres de l’équipe: 1 jour = 8 heures
    • pour une équipe de 7 personnes et un Sprint de 2 semaines, nous avions donc: 7 x 10 jours = 70 jours; 70 jours x 8heures= 560 heures dispo pour le Sprint.
    • 10% de support donnent 560×0.1 = 56 heures soit 8 heures ou 1 jour par personne
    • dans notre Definition of Done, nous avons convenu l’escalation suivante
      • un décompte journalier des heures de support seront transmises pour anticiper les dépassements
      • dès que nous avons consommé les 10%, nous cessons l’activité de support
      • si le management nous force (ce qui est très souvent le cas), nous proposons 2 options:
        • nous arrêtons le Sprint
        • ou toute l’équipe consomme une journée entière à fixer le problème même si celui-ci ne prend que 10 minutes
    • l’objectif est de n’être ni dans la confrontation ni dans la subordination et de mettre clairement sur la table notre volonté d’aider mais pas à n’importe quel prix!

 

L’Impediment Backlog est un outil puissant qui permet également de mettre à jour le rôle du Scrum Master (dans certaines organisations). Son utilisation est une aide précieuse pour les estimations surtout dans la prise en compte du COST OF DELAY (cf. Flow, D.Reinertsen).

Si vous avez des questions, n’hésitez pas à me les communiquer où apporter vos commenter dans ce blog.

 

A très bientôt.

 

Pierre

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