Agile + Lean = Gouvernance Pragmatique…. le constat!

En cette fin d’année, je fais ma rétrospective de l’année et je m’aperçois que le cœur de mon activité n’est pas exclusivement dédiée au support des équipes, mais bien la mise en place de gouvernance.

2011-03-17_BC_012

J’en suis le premier étonné.

Il y a une différence entre donner des conférences, animer des ateliers, former des étudiants, conseiller des organisations et voir le résultat de ses travaux. Honnêtement, je dois l’avouer, il y a une grande angoisse de mettre en pratique une théorie car d’un point de vue analytique, schizophrénique, une masse importante d’inconnues demeurent.

Même si après une vingtaine d’année de pratiques Lean et Agile, je suis convaincu du bien-fondé de ces approches, une partie de moi-même doute toujours.

Mettant en pratique mes enseignements (dogfood), je pratique la démarche Cynefin afin de toujours proposer des approches simples.

Cette semaine, je viens de terminer une mission auprès d’une start-up française où les résultats ont dépassés mes attentes.

En tant que coach, la compréhension est l’objectif premier, la mise en place un second, l’amélioration opérationnelle un troisième, l’alignement organisationnel un quatrième. Dans le cas de mon dernier client, tout s’est fait en même temps de manière totalement organique.

En 3 mois, les résultats sont les suivants:

  • augmentation de la productivité de 70%
  • augmentation de la communication entre département de 90% (en fait, des silos entre les départements s’étaient créés)
  • toute la chaîne de valeur est visible sur des Kanban boards de la prise de commande au support, en passant par le développement et le suivi commercial
  • toutes les équipes utilisent Kanban. Personne n’a été forcé. Les équipes ont choisi un modèle de tableau qui correspond à leur façon de faire.
  • les tableaux sont indépendants et seules les entrées et les sorties supportent l’alignement entre les différents départements.
  • les problèmes sont visibles immédiatement, les solutions apportées dans la journée.
  • les départements ayant une démarche projet (livraison par paquet) ont intégrés Scrum (leur choix).
  • le PDG de l’entreprise est le sponsor officiel de l’agilité. L’objectif est clair: investir dans le Front Office (qui apporte de la valeur), réduire voire supprimer le Back Office (valeur relative).
  • Revue de l’offre produit:
    • avant l’agilité: 70% des produits étaient du sur mesure entrainant la rupture des capacités et une croissance exponentielle de l’activité support, donc de l’insatisfaction client
    • après l’agilité: mise en place d’une politique de standards ou composants modulaires, mise en place d’un plan de livraison de Service Releases (upgrade) fixant la majorité des bugs rencontrés
  • les directeurs ont vu leur rôle évoluer : ils guident et enlèvent les obstacles des équipes

En combien de temps: 3 mois

Dans quel pays: la France

Montant de la prestation (la mienne): 6 jours + 30 jours de support en ligne

Taille de l’entreprise: 60 personnes

Que retenir de cette leçon: les résultats ne peuvent s'obtenir qu'avec le support de la direction

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