Beyond Budgeting vers une approche Agile de la Gouvernance?

teambuilding

Il y a 4 ans j’avais lancé une demande sur les forums agiles concernant une démarche dans la finance. Une personne m’a très gentillement répondu Mr. Craig Larman. Celui-ci m’a délicatement mis en relation avec une personne en Norvège avec qui il avait travaillé sur le sujet: Mr Bjarte Bogsnes (Statoil). L’objet de cette recherche était une méthode, une approche que l’on appelle Beyond Budgeting.

BB_R-web

Le post d’aujourd’hui émerge du fait que Beyond Budgeting a été l’objet d’une discussion sur un projet de gouvernance RSE (gouvernance agile) que je supporte avec certains de mes collègues d’Agir Anticiper Durablement. Comme je leur ai transmis l’information, j’en fait de même ici:

Les principes de Beyond Budgeting (traduction)

les 12 principes

Le Beyond Budgeting Round Table (BBRT) a identifié une série de douze principes (voir ci-dessous). Les six premiers principes portent sur la direction à prendre les mesures appropriées pour faire face aux facteurs de changement, et les autres six alignent les processus de gestion avec les actions de direction (leadership).

les actions de direction (leadership actions)

  1. les clients –> Concentrer tout le monde (entreprise) sur leurs clients respectifs, et pas sur des relations hiérarchiques
  2. les processus –> Organiser un réseau d’équipes responsables « Lean », et pas comme des fonctions (silos) centralisées
  3. l’autonomie –> Donner aux équipes la liberté et la capacité d’agir, ne pas les micro-gérer
  4. la responsabilité –> Créer une culture de haute responsabilité à tous les niveaux, et pas seulement au sommet
  5. la transparence –> Promouvoir l’information ouverte pour l’auto-gestion, ne pas se limiter hiérarchiquement
  6. la gouvernance –> Adopter quelques valeurs claires, des objectifs et des limites, et pas de cibles fixes

Alignement des processus de gestion des actions de leadership

  1. les objectifs –> Fixer des objectifs relatifs à l’amélioration continue, ne pas négocier de contrats fixes
  2. les récompenses –> Récompenser les succès partagés basés sur la performance relative, et non sur des objectifs figés
  3. le planning –> Faire de la planification un processus continu et inclusif, et non pas un événement annuel top-down
  4. les contrôles –> Contrôles de base sur les indicateurs relatifs et les tendances, pas les écarts contre un plan
  5. les ressources –> Rendre les ressources disponibles en fonction des besoins, et non pas à travers des allocations budgétaires annuelles
  6. la coordination –> Coordonner les interactions dynamiques, et non pas à travers des cycles annuels de planification

Ces principes sont étroitement liés entre eux et les actions de l’un ont de profondes répercussions sur les autres. En conséquence l’adoption de quelques principes, tout en ignorant les autres pourraient bien conduire à un résultat insatisfaisant ou même un échec.

Les avantages de Beyond Budgeting pour votre organisation

une réaction plus rapide

  • Les organisations « Beyond Budgeting » fonctionnent avec rapidité et simplicité. La simplicité est de réduire la complexité du processus de gestion. Cela peut être réalisé au mieux en donnant aux gens de première ligne (front office) la possibilité d’agir immédiatement et de façon décisive grâce à des principes clairs, des valeurs et des limites stratégiques
  • Opérer au sein d’un réseau flexible est également important pour permettre aux gens de répondre rapidement aux demandes personnalisées par des procédés reconfigurés.
  • Faire de la stratégie un processus ouvert, continu et adaptatif est l’élément clé dans un organisme d’intervention rapide. Il permet à l’organisation de réagir aux nouvelles menaces et aux opportunités à mesure qu’elles surviennent plutôt que d’être limité par un plan fixe et dépassé.
  • Derrière toutes ces approches, il est question du broyage de la bureaucratie qui accable encore la plupart des organisations.

Stratégie innovante

  • Dans les organisations « Beyond Budgeting », les gens travaillent dans un environnement ouvert et autogéré.
  • Des principes de gouvernance clairs créent le bon climat et établissent la confiance mutuelle nécessaire pour partager connaissances et meilleures pratiques.
  • Ceci est encouragé en s’éloignant des mesures incitatives fondées sur des objectifs de performance fixés dans le budget (un énorme obstacle au partage et à la coopération) à des récompenses fondées sur le rendement.

Réduction des coûts

  • C’est seulement en voyant le processus comme une relation client-fournisseur que les personnes vont répondre aux demandes d’amélioration de la qualité et des coûts.
  • Ce n’est que par l’éradication de la mentalité « budget » traditionnelle (qui fixe un plancher et un plafond sur les coûts) que les personnes seront motivées par la question des coûts fixes et rechercheront des réductions de coûts durables à long terme.
  • Les gestionnaires d’exploitation et les gens « en première ligne » sont capables de requêtes de base sur les ressources en fonction des besoins plutôt que de les considérer comme des «droits». De poser la question, « ça crée quelle valeur pour le client? » Cela assure souvent que le travail inutile est éliminé.

Clients plus fidèles

  • Les organisations « Beyond Budgeting » placent les besoins de valeur client au centre de leur stratégie et adaptent leurs processus pour les satisfaire et même de les ravir.
  • Une réponse rapide aux demandes clients est essentielle.
  • Ainsi, les gens « de première ligne » doivent avoir le pouvoir de prendre des décisions rapides et gérer leur propre part de l’entreprise de sorte que l’organisation dans son ensemble devient beaucoup plus compétitive que ses concurrents.

Construire le modèle Beyond budgeting

Construire le modèle de management lie les pilotes et les cas de changement, à la vision du changement et les actions de changement qui doivent être mis en œuvre et gérés. Dans ce domaine, les deux dernières colonnes du tableau montrent comment différents modèles mentaux peuvent conduire à des actions très différentes.

actions de changement

Les entrerprises utilisant Beyond Budgeting: 

Svenska Handelsbanken, W. L. Gore, Southwest Airlines, Hilti, Google, Hewlett Packard, Siemens, Hoffmann + Krippner, Statoil, 

source; Franz Röösli, Michael Gebauer (2010)
source; Franz Röösli, Michael Gebauer (2010)

Note: ce post est la traduction des principes présentés sur le site bbrt.org.

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